Analiza ryzyka w biznesie rodzinnym # 1 Budowanie przewagi konkurencyjnej z wykorzystaniem doradców. Wiesław Samitowski

Obszar tematyczny: Analiza ryzyka w przedsiębiorstwach rodzinnych

Tekst przygotowany specjalnie przez Wiesława Samitowskiego, pozyskany i sfinansowany przez partnerski projekt: Tworzenie systemu sieciowego wsparcia przedsiębiorczości rodzinnej – lokalne centra kompetencji rozwoju firm rodzinnych„ z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Projektu Operacyjnego Wiedza Edukacja Rozwój

Wiedza jako fundament każdej organizacji

Współczesne przedsiębiorstwa mają dostęp do wielu narzędzi wspierających prowadzenie działalności gospodarczej. Dzisiejszy, bardzo konkurencyjny rynek wymaga od przedsiębiorców posiadania szerokiej wiedzy i umiejętności w zakresie zarządzania. Globalizacja w sprzedaży produktów i usług oraz technologie internetowe powodują istotne zmiany w zachowaniach klientów. Dotyczy to zarówno klientów indywidualnych (konsumentów), jak i odbiorców biznesowych. W takim środowisku prowadzenie działalności gospodarczej, na wszystkich jej etapach, jest niezwykle trudne. Współczesne koncepcje zarządzania wskazują, że szansą na sukces rynkowy przedsiębiorstwa i jego przetrwanie w dłuższej perspektywie czasowej jest oparcie organizacji na podstawowym kapitale jakim jest wiedza. Każda organizacja, niezależnie od rozmiaru powinna przede wszystkim dbać o rozwój swojego know-how. Jest to niezbędne jako czynnik przetrwania i podnoszenia własnej konkurencyjności. Już Henry Ford podkreślał, że organizacja, która stwierdza że osiągnęła sukces i więcej jej już nic nie potrzeba, właśnie zaczyna upadać. Brak monitorowania otoczenia, umiejętności „kupowania” i agregowania wiedzy jest poważnym błędem, którego nie uniknęły nawet największe korporacje światowe zachłyśnięte własny sukcesem. Można tu przytoczyć przykłady takich firm jak Nokia i Polaroid. Firmy te w pewnym momencie coś przegapiły i straciły swój status niekwestionowanych liderów w ciągu kilkunastu miesięcy. Postęp technologiczny, a w tym wypadku rozwój fotografii cyfrowej i oferta smartfonów spowodowały konieczność szybkiej i drastycznej reformy tych organizacji. Takie samo niebezpieczeństwo grozi małym i średnim przedsiębiorcom. Niektóre małe przedsiębiorstwa, które opracowały znakomity produkt czy usługę, nie są w stanie wdrożyć ich do sprzedaży i upadają. Według badania CBInsights 42% badanych startupów upadło ponieważ pracowało nad produktem bez wyraźnej potrzeby rynkowej. 29% firm, którym się nie powiodło wskazało, że porażkę spowodował brak kapitału. Trzecią najczęstszą przyczyną (23%) był źle dobrany zespół i kłótnia o podział zadań. Widać zatem, że skupianie się wyłącznie na doskonalenia oferty (fascynacja własnym pomysłem) przynosi często katastrofalne skutki. Nie można zapominać o otoczeniu biznesowym i innych obszarach działalności firmy, które muszą być przygotowane do komercjalizacji znakomitego pomysłu. Z kolei dojrzałe przedsiębiorstwa zapominają, że są dobre i złe momenty działalności gospodarczej. Wpływ na wyniki firmy ma wiele czynników, które muszą być stale monitorowane, a po osiągnięciu wskaźnika alarmowego powinny zostać podjęte odpowiednie działania. Ktoś mógłby pomyśleć, że to czarnowidztwo. Otóż nie – to nie jest nawet proroctwo. Zmienność należy przyjąć jako pewnik, coś co na pewno się wydarzy. Problem polega tylko na tym aby przewidzieć czas i przedmiot tych zdarzeń.

Aby móc obserwować otoczenie i odpowiednio reagować na zmiany w nim zachodzące każde przedsiębiorstwo powinno wypracować model budowania własnego know-how. Jak wspomniano wcześniej przyjęcie koncepcji firmy jako „organizacji uczącej się” zwiększa znacząco szanse jej efektywnego działania na rynku.

Organizacja ucząca się nie jest terminem nowym. Kotarbiński i Zieleniewski nazywają ją „systemem, którego uporządkowanie polega przede wszystkim, na tym, że funkcjonalnie zróżnicowane jego części w zasadzie współprzyczyniają się do powodzenia całości, a powodzenie całości jest istotnym warunkiem powodzenia części"[1]. Inaczej mówiąc, aby organizacja, każdy projekt, każdy zespół i każda osoba mogły działać muszą także posiadać niezbędną wiedzę i umiejętności.

Peter M. Senge[2] definiuje organizację uczącą się jako taką organizację, która ciągle rozszerza swoje możliwości kreowania własnej przyszłości. Organizacja ucząca się łatwo adaptuje się do zmiennych warunków oraz zapewnia stałe doskonalenie się wszystkich osób związanych z jej funkcjonowaniem. Ważne jest tu stałe nabywanie nowych umiejętności, szukanie możliwości, próbowanie wzorców działania. Z drugiej strony istotnym elementem uczenia się jest uzyskiwanie informacji na temat popełnianych przez siebie błędów i wskazówek, w jaki sposób ich unikać lub gdy wystąpią – jak należy błędy korygować. Uczenie się – co ważne – wymagane jest na wszystkich poziomach.

Senge uważa, że organizacja ucząca się jest miejscem „gdzie ludzie stale poszerzają swoje zdolności do osiągania wyników, których prawdziwie pragną, stale odkrywają, że tworzą rzeczywistość. I jak mogą ją tworzyć”.[3] W tym ujęciu jest ona tworem, którego konstrukcja bazuje na nigdy niekończącym się procesie uczenia. Do procesu uczenia się nawiązują również M. Pedler, J. Burgoyne, J. Boydell (1990), którzy twierdzą, że organizacja ucząca się powinna ułatwiać uczenie się wszystkim jej członkom i stale przekształcać się oraz J. Moss-Jones (1992), który stwierdza, że podstawowym celem takiej organizacji jest gwałtowne i ciągłe odradzanie się, które uzależnione jest od szybkiego i ciągłego uczenia się.[4]

Na podstawie klasycznego ujęcia można wyróżnić pięć niezbędnych warunków funkcjonowania organizacji uczącej się:

  1. Mistrzostwo osobiste, które polega na ciągłym doskonaleniu się przez każdą osobę związaną z organizacją. Doskonalenie to jednak jest oparte na wartościach osobistych, celach do osiągnięcia w życiu. Każda osoba ma zapewnione pole do eksperymentowania dla odkrycia naprawdę dobrych rozwiązań. Kreatywność jest więc ważnym aspektem rozwoju zarówno osobistego jak i grupowego. Wzajemne wspieranie się w uzyskiwaniu mistrzostwa pozwala na budowanie silnych więzi oraz mistrzostwo całej organizacji.
  2. Modele mentalne związane są z określonym podejściem każdej osoby do działania, każdy bowiem wypracowuje sobie swoje zasady pracy, modele i schematy, które ułatwiają nam realizację zadań. Skoro jednak chcemy współpracować – a organizacja ucząca się z zasady współpracuje wewnątrz swej struktury oraz na zewnątrz – powinniśmy poznać zasady pracy, modele i schematy współpracowników. Stała świadomość różnych doświadczeń i metod pracy każdej osoby pozwala skutecznie działać.
  3. Wspólna wizja jest niezbędna by organizacja faktycznie się rozwijała. Wizja jest kierunkowskazem dokąd zmierzamy, określa jak chcemy działać. Jest oparta na wartościach indywidualnych i grupowych, bazuje także na indywidualności organizacji. Sprzyja osiąganiu celów.
  4. Zespołowe uczenie się jest zwykle siłą organizacji, które często nie jest wykorzystywana optymalnie. Firmy skupiają się bowiem na ogół w swoich szeregach ludzi otwartych, zaangażowanych, dla których współpraca i wspólne wypracowywanie rozwiązań jest nie tylko czymś oczywistym ale wręcz warunkiem sukcesu. Każda osoba ma przecież swoją wiedzę doświadczenie i podejście do zadania – do zaoferowania innym. Dzięki wymianie informacji, doświadczeń, dobrych praktyk kolejne przedsięwzięcia przygotowywane przez organizacje są jeszcze lepszą odpowiedzią na potrzeby społeczne. Zyskuje organizacja i każda osoba działająca w jej ramach.
  5. Myślenie systemowe Opiera się na założeniu, że organizacja jest sumą licznych elementów składowych. Każdy z nich jest ważny i powinien być odpowiednio zagospodarowany. Trzeba jednak pamiętać, że organizacja nie jest tylko sumą części składowych. Myślenie systemowe wskazuje więc na rolę zarówno dbania o elementy jak i całość. Pozwala to na osiągnięcie efektu synergii.[5]

Organizację uczącą się charakteryzuje następujący zespół cech: [6]

  • uczenie się na błędach;
  • ciągły trening członków organizacji z wykorzystaniem wewnętrznych i zewnętrznych źródeł wiedzy;
  • rozwój zespołu, koordynowany przez zarząd;
  • delegowanie uprawnień i odciążenie liderów;
  • podejmowanie ryzyka, zachęcanie do eksperymentowania;
  • częste przeglądy i usprawnianie procedur działania;
  • poszukiwanie sposobów zwiększenia skuteczności pracy;
  • podejmowanie decyzji na podstawie faktów;
  • ścisła współpraca między różnymi zespołami i programami realizowanymi w organizacji.

Kluczowe dla organizacji uczącej się jest przywództwo oraz właściwe zarządzanie kapitałem intelektualnym. Koncepcja organizacji uczącej się wywodzi się z ciągłej potrzeby dostosowywania sposobów zarządzania organizacją do zmian zachodzących w jej otoczeniu i potrzeby osiągania przewagi.[7] Organizacja ucząca się jest organizacją biegłą w realizacji zadań tworzenia, pozyskiwania i przekazywania wiedzy, oraz w modyfikowaniu swoich zachowań w reakcji na nową wiedzę i doświadczenie[8].

 

Źródła wiedzy dla organizacji

 

Żadna organizacja nie jest w stanie zgromadzić całej, niezbędnej w danym czasie wiedzy. Budowanie tego podstawowego zasobu przedsiębiorstwa opiera się na ciągłym procesie uzupełnienia braków, które powinny być na bieżąco identyfikowane. Poniższy schemat obrazuje źródła wiedzy, z których może korzystać firma:

Rys. 1. Źródło: Opracowanie własne.

Przedstawione na powyższym schemacie źródła wiedzy dla przedsiębiorstwa mogą być wykorzystywane dowolnie. Każde z nich jednak ma swoją określoną wartość (cenę) oraz specyfikę. Z punktu widzenia przedsiębiorcy kupującego wiedzę dla swojej organizacji kluczowe jest pytanie: co otrzymam za tę cenę? Aby odpowiedzieć na to pytanie warto scharakteryzować poszczególne źródła wiedzy:

Pracownicy

Pracownicy są zawsze największą wartością przedsiębiorstwa. Wykonują oni niezbędne działania operacyjne gwarantujące funkcjonowanie firmy. Pracownicy w toku tych działań zdobywają wiedzę i umiejętności, dzięki którym lepiej zaspokajają oczekiwania klientów i przyczyniają się tym samym do zysku firmy. Słabością pracowników jako źródła wiedzy jest naturalna cecha człowieka do podążania sprawdzonymi i bezpiecznymi ścieżkami. Często jest to też niechęć do wdrażania innowacji w działaniu. Inną powszechną cechą ludzi jest zatrzymywanie wiedzy dla siebie. Niechęć do dzielenia się doświadczeniem podyktowana jest wieloma czynnikami jak np. obawa, że ktoś przejmując tę wiedzę przejmie stanowisko pracy. Ograniczeniem w przekazywaniu wiedzy mogą być też zwykłe problemy z komunikacją (wolę robić niż o tym opowiadać). Innym istotniejszym problemem jest fakt, że pracownicy ograniczają się do interpretacji i oceny działań wyłącznie w swoim obszarze aktywności zawodowej. Nie patrzą na firmę i procesy w niej zachodzące „z lotu ptaka”. Z tego powodu dostarczana przez nich wiedza (informacja zwrotna do przełożonych) może być niepełna, podyktowana własnymi przekonaniami, ambicjami czy ocenami.

Patrząc na pracowników jako źródło wiedzy z punktu widzenia małej czy średniej firmy, mamy najczęściej do czynienia z multizadaniową działalnością niektórych stanowisk. Ze względu na ograniczone zasoby finansowe (koszty pracy) jeden pracownik wykonuje zróżnicowane, często niepowiązane ze sobą zdania. Np. pracownik obsługujący klientów prowadzi także księgowość firmy. Nie jest zatem możliwe wykorzystania pełnego potencjału tej osoby w żadnym ze wskazanych dwóch obszarów. Ze względu na ograniczenia budżetowe przedsiębiorstwo nie może zwiększyć zatrudnienia o kolejne osoby, które wniosłyby do firmy oczekiwaną wiedzę i umiejętności. Intensywność zadań powoduje także, że pracownikom brakuje czasu na wymianę wiedzy i spostrzeżeń (samodoskonalenie się), ponieważ priorytet zawsze mają bieżące zadania.

Klienci

Przez klientów organizacji należy rozumieć zarówno dostawców jak i odbiorców przedsiębiorstwa. Są to podmioty zainteresowane współpracą z firmą przez co stają się elementem nie tylko łańcucha dostaw ale i komunikacji. Klienci są nośnikiem wiedzy na temat tego co na rynku się dzieje. Np. dostarczają wiedzy o cenach towarów i usług czy aktywności konkurencji. Trzeba jednak pamiętać, że przekazywana przez nich wiedza jest nieusystematyzowana, dotyczy jakiegoś wycinka otoczenia gospodarczego. Może być też nieprecyzyjna, lub przeinaczona w wyniku złej interpretacji, albo też celowo wprowadzać w błąd dla osiągnięcia określonych korzyści (np. obniżenie ceny produktu). Informacje płynące od klientów mogą być zatem źródłem cennej wiedzy o ich potrzebach i wymaganiach, ale i źródłem plotek. Klienci często jako pierwsi dostarczają ważne informacje na temat postrzegania przedsiębiorstwa przez otoczenie. Najpoważniejsza z tych informacji to decyzja klienta o rezygnacji ze współpracy. Odejścia klientów w większej skali oznaczają najczęściej poważne problemy wewnętrzne przedsiębiorstwa, których genezy należy jednak szukać dużo wcześniej.

Raporty

Często wykorzystywanym przez przedsiębiorstwa źródłem wiedzy są raporty rynkowe opisujące na podstawie przeprowadzonych badań wybrany fragment otoczenia biznesowego firmy. Można wyróżnić dwa podstawowe typy raportów:

  1. Raporty na zamówienie indywidualne.
  2. Raporty branżowe / segmentowe.

Pierwszy rodzaj raportów oparty jest na badaniach, których zakres określa zleceniodawca. Są przygotowane na indywidualne zlecenie, a więc bardziej precyzyjnie opisują fragment konkretnej rzeczywistości. Przykładem takiego raportu będą wyniki badania satysfakcji klientów przeprowadzone na respondentach kupujących w danej firmie.

Raporty branżowe to bardziej ogólne analizy. Wiele tego typu raportów dostępnych jest za darmo lub odpłatnie w sieci internetowej, zwłaszcza w najbardziej dochodowych segmentach rynku (np. motoryzacja, alkohole, zabawki). Raporty te najczęściej pokazują trendy wynikające z odpowiedzi klientów lub agregują dane statystyczne, ale głównie o charakterze ilościowym. Bardzo rzadko na ich podstawie można wnioskować przesłanki dla decyzji strategicznych przedsiębiorstwa. Raczej należy je interpretować jako wskazówki kierunkowe.

Raporty zawierające wyniki badań marketingowych oraz te oparte na statystykach to jedno z narzędzi zarządzania i jednocześnie źródło wiedzy dla przedsiębiorstwa. Nie można jednak przyjmować założenia, że analizy tego typu zastąpią inne źródła wiedzy. Ich podstawową „słabością” jest oparcie wniosków o wyniki ilościowe. Oznacza to, że za prezentowanymi liczbami mogą kryć się decyzje, których interpretacja wymaga odpowiedniej wiedzy o rynku i narzędziach jego badania. Zatem wyniki badania przedstawione w raporcie będą dla organizacji pomocne pod warunkiem posiadania odpowiedniej wiedzy do ich rozumienia i interpretacji.

Edukacja

Przez edukację należy rozumieć wszystkie metody nauczania, które pozwalają podnosić kompetencje pracowników w przedsiębiorstwie. Będą to więc różne formy szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych w formie tradycyjnej i e-learning. Szkolenia są znakomitym narzędziem do budowania fundamentu wiedzy i doskonalenia umiejętności pracowników. Wiedza ze szkoleń implementowana podczas realizacji zadań praktycznych pozwala znacząco podnieść efektywność pracy, a także uniknąć kosztownych błędów. Należy jednak wskazać różnicę pomiędzy szkoleniami wewnętrznymi (organizowane w oparciu o zasoby firmy) i zewnętrznymi (organizowanymi przez konsultantów/firmy zewnętrzne). Szkolenia wewnętrzne powinny służyć przede wszystkim dystrybucji wiedzy wewnątrz organizacji, standaryzacji procesów i wdrażaniu istotnych zmian systemowych. Szkolenia wewnętrzne usprawniają więc procesy czysto operacyjne firmy. Szkolenia zewnętrzne powinny być wykorzystywane szczególnie w projektach dotyczących poważnych zmian organizacyjnych, oraz do uzupełniania deficytów wiedzy w organizacji z konkretnych, zidentyfikowanych obszarów. W takim kontekście za jakość szkoleń zewnętrznych odpowiedzialna jest organizacja, która zna swoje potrzeby szkoleniowe, oraz podmiot dostarczający wiedzę.

Pewną „słabością” tej formy przekazywania wiedzy jest niepewność co do jej zastosowania przez uczestników szkoleń. Warsztaty trwające od kilku do kilkudziesięciu godzin pozwalają zbudować wśród uczestników odpowiednią wiedzę i przekazać narzędzia realizacji zadań. Nie dają jednak możliwości nadzorowania zastosowania tej wiedzy i wykorzystania narzędzi w praktyce. Oznacza to, że cały ciężar odpowiedzialności za wykorzystanie wiedzy szkoleniowej ciąży na uczestnikach i szerzej – całej organizacji.                                                                                                

Zasoby Internetu

Zasoby internetowe stale dynamicznie rosną i są źródłem ogromnej ilości wiedzy ze wszystkich dziedzin życia. Internet to możliwość szybkiego dostępu do informacji o nowych trendach w modzie, motoryzacji i biznesie. Wykorzystanie tych zasobów w odpowiedni sposób pozwala często obniżyć koszty działania firmy. Przedsiębiorcy zazwyczaj wykorzystują darmowy dostęp do różnych aplikacji, raportów, poczty internetowej, szkoleń, czy opinii ekspertów przedstawianych na różnych portalach branżowych. Trzeba jednak pamiętać, że co do zasady nikt nie udostępnia za darmo informacji, dzięki którym przedsiębiorca otrzyma receptę na każdy problem biznesowy. Korzystanie z zasobów Internetu rodzi sporo niebezpieczeństw jak np. utrata danych, niekontrolowane udostępnienie newralgicznych informacji przedsiębiorstwa, naruszenie prawa własności intelektualnej, itp. Warto pamiętać, że wartość merytoryczna zasobów internetowych nie jest przez nikogo kontrolowana. Oznacza to, że wykorzystując jakieś treści internetowe możemy jedynie wierzyć, że ich autor jest człowiekiem uczciwym i profesjonalnym. Ale jeżeli tak nie jest to pamiętajmy, że zazwyczaj nie bierze on żadnej odpowiedzialności za to co publikuje. Przykładem takiego ryzyka jest korzystanie z rozmaitych wzorów umów prawnych dostępnych on-line. Ich zastosowanie do czynności prawnej przedsiębiorstwa może być źródłem poważnych problemów, a czasem upadku firmy.

 

Doradca jako optymalne źródło wiedzy dla małych i średnich przedsiębiorstw

 

Ostatnim omawianym źródłem wiedzy dla przedsiębiorstwa są konsultanci zewnętrzni świadczący usługi doradcze. Spopularyzowana nazwa to „doradcy” a nazwa usługi, którą realizują to „doradztwo”.  Najlepiej scharakteryzować konsultacje zewnętrzne świadczone przez doradców porównując je z powyżej opisanymi źródłami wiedzy przedsiębiorstwa.

Doradca może być traktowany jako quazi pracownik przedsiębiorstwa, który świadczy swoje usługi w zakresie ustalonym ze zleceniodawcą. Przedsiębiorca ma więc dostęp do zasobów doradcy w określonym czasie, w sposób swobodny i nieograniczony, prawie jak z pracownikiem. Jednakże zobowiązanie finansowe wobec doradcy jest ograniczone w czasie i nieobjęte kosztami zatrudnienia jak przy pracownikach. Zamawiający usługę doradczą zawiera umowę z doradcą nastawioną na konkretny rezultat, który ma służyć podniesieniu efektywności przedsiębiorstwa.

Doradca jest, w pewnym sensie, klientem przedsiębiorstwa (dostawcą), który jest zainteresowany sukcesem swoje partnera biznesowego. Rośnie przez to jego zaangażowanie, które jest uzależnione od finalnego wyniku. Zatem w przeciwieństwie do rynkowych klientów i dostawców przedsiębiorstwa doradca będzie dbał o rzetelność swoje pracy i obiektywizm, a także będzie chronił interes zamawiającego zgodnie z przyjętym zobowiązaniem. Po stronie doradcy nie ma ciągłego dążenia do osiągnięcia najlepszego wyniku finansowego (jak np. u klientów targujących się o cenę), ponieważ realizuje usługę w cenie i zakresie z góry oznaczonym.

W odniesieniu do wszelkich raportów i badań rynkowych praca doradcy jest raczej nieporównywalna. Większość doświadczonych doradców znakomicie rozumie celowość stosowania narzędzi jakimi są badania rynku. Wielu doradców potrafi opracować projekt takich analiz na zlecenie lub osobiście je przeprowadzić. Szczególną cenną umiejętnością doradców w tym zakresie jest umiejętności oceny jakości wszelkich dostępnych analiz rynkowych także w zasobach internetowych. Doradcy pracują w oparciu o własne narzędzia, modele i doświadczenie. Rzadko kiedy korzystają z zasobów internetowych. Dzięki temu przedsiębiorca zamawiający usługę ma pewność, że opracowane raporty, narzędzia, procedury i inne rozwiązania mają charakter autorski i są dopasowane do potrzeb firmy w oparciu o wcześniej przeprowadzone analizy.

Większość doradców posiada także umiejętności szkoleniowe, albo pracuje w zespołach doradczo-trenerskich, które mogą zaproponować kompleksowe rozwiązania wdrożeniowe. Dzięki temu zamawiający współpracując z jednym podmiotem ma możliwość skorzystania z potencjału kilku osób w ramach jednej umowy/wynagrodzenia. To znacząca wartość dodana ponieważ usługa doradcza może być wtedy zrealizowana od A-Z, zgodnie z metodologią zarządzania projektami i/lub wdrażania zmian w organizacji (z ang. change management).

Usługa doradcza jest więc sposobem na uzupełnienie deficytów firmy we wszystkich jego obszarach aktywności. Doradcy mogę udzielić wsparcie korzystne z punktu widzenia konkurencyjności firmy. W przeciwieństwie do pozostałych źródeł wiedzy dla organizacji doradcy mogą być bardziej zaangażowania w procesy, a w niektórych przypadkach nawet zastępować pracowników wykonując operacje w celu utrwalenia odpowiedniego standardu pracy. Doradcy nie przejmują jednak ryzyka biznesowego a dostarczają wskazówek do podjęcia odpowiednich decyzji w celu jego ograniczenia. Natomiast wybór metod i narzędzi zarządzania zawsze pozostaje po strony przedsiębiorcy.

 

Doradztwo jako czynnik zwiększenia konkurencyjności firmy

 

Podmioty świadczące doradztwo mogą być zatrudniane przez przedsiębiorstwo w różnych fazach rozwoju i do różnych zadań. Można wyróżnić trzy podstawowe cele doradztwa przedstawione na poniższym schemacie:


Rys. 2. Źródło: Opracowanie własne.

 

Doradztwo rozwojowe ma służyć wsparciu procesów związanych ze zwiększeniem potencjału rynkowego przedsiębiorstwa. Taka usługa może przykładowo objąć doradztwo w zakresie:

  • Organizacja procesu wytwarzania produktów lub oferowania usług,
  • Obsługi klienta,
  • Analizy rynku,
  • Podnoszenia kompetencji pracowników wobec wyzwań rozwojowych firmy,
  • Przygotowanie wizualizacji marketingowej firmy i kampanii reklamowych.

Doradztwo w obszarze dostosowania się do wymogów rynkowych w stale zmieniającej się rzeczywistości gospodarczej może obejmować:

  • Badanie zachowań konsumenckich,
  • Analizę potencjału rynku,
  • Wdrożenie modelu sprzedaży w kanałach nowoczesnych,
  • Przebudowę modelu dystrybucji,
  • Wsparcie przy wdrożeniu nowej technologii wytwarzania produktów,
  • Opracowanie dokumentów prawnych dla zabezpieczenia interesów firmy,

Doradztwo w zakresie działań naprawczych realizowane jest w sytuacji zidentyfikowania przez przedsiębiorstwo poważnych ryzyk biznesowych, albo w sytuacji poważnego kryzysu zagrażającego dalszemu funkcjonowaniu organizacji. Doradztwo w dotyczące działań naprawczych przedsiębiorstwa może przykładowo obejmować:

  • Audyt kluczowych procesów w celu identyfikacji dysfunkcji,
  • Badanie satysfakcji klienta,
  • Audyt finansowy,
  • Audyt prawny,
  • Restrukturyzację modelu zarządzania finansami.

Patrząc na wyżej wymieniony, przykładowy charakter usług doradczych łatwo zauważyć, że małe czy średnie przedsiębiorstwo może „pokryć” własnymi zasobami tylko niektóre z wymienionych obszarów. Dlatego dobrej jakości usługa doradcza, której wykonanie zostało zlecone w odpowiednim czasie może pomóc we wzmocnieniu konkurencyjności przedsiębiorstwa, a w skrajnych przypadkach wydostać je z tarapatów.

Wykorzystanie doradztwa zewnętrznego w działalności przedsiębiorstwa przynosi zatem następujące, przykładowe korzyści, które wystąpią w zależności od rodzaju i przedmiotu usługi doradczej:

Efekt

Przykład

Korzyść

Zmniejszenie kosztów pracowniczych

Doradca przejmuje na siebie zadania związane z przygotowaniem konkretnych rozwiązań i przekazuje je przedsiębiorstwu jednocześnie ucząc pracowników realizacji nowych zadań.

Przedsiębiorca nie musi poszerzać swoich zasobów pracowniczych, a jeżeli to konieczne to robi to w sposób optymalny, zweryfikowany przez zewnętrznego, doświadczonego doradcę.

Zwiększenie zysków firmy

 

Doradca dokonuje analizy procesu dostarczania usługi lub towaru do klienta. Kieruje się wiedzą rynkową i procesową dzięki czemu znajduje tańsze rozwiązania logistyczne, których wcześniej przedsiębiorstwo nie stosowało.

Doradca opracowuje nowy model działania firmy dla przedsiębiorcy, który redukuje koszty operacyjne w długiej perspektywie czasu i dzięki temu podnosi swój zysk a także satysfakcję klientów.

Działania realizowane przez specjalistów

 

Specjalista w zakresie umów handlowych na podstawie wskazówek przedsiębiorcy przygotowuje założenia kontraktu z firmą zagraniczną.

Specjalista tworzy wzór umowy, który można powielać z innymi kontrahentami. Wzór zawiera zabezpieczenia, które pozwalają zwiększyć bezpieczeństwo transakcji pomiędzy podmiotami z różnych krajów.

Implementacja nowych technologii

 

Ekspert zatrudniony przez przedsiębiorstwo jako doradca prowadzi badania rozwojowe i testy nowych rozwiązań technologicznych w celu podniesienia jakości produktu, a efektem jego działań ma być osiągnięcie konkretnego parametru.

Przedsiębiorca zlecający usługę doradczą płaci za efekt, do którego osiągnięcia doradca ma pełną determinację. Przedsiębiorca nie musi tworzyć specjalne bazy naukowej czy laboratoryjnej aby zrealizować swój cel rozwojowy.

Optymalizacja procesów

Zatrudniony doradca, posiadający doświadczenie w obszarze procedur obiegu dokumentów dokonuje audytu obiegu dokumentacji. W efekcie rekomenduje usprawnienie komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej oraz przygotowuje/rekomenduje odpowiednią aplikację komputerową a także wdraża przygotowane przez siebie procedury postępowania.

Przedsiębiorca bez angażowania swoich pracowników i odrywania ich od pracy przy pomocy zewnętrznego doradcy ocenia i usprawnia procesy wewnętrzne redukując czas ich realizacji. Przez to zwiększa wydajność pracowników przy jednoczesnym odciążeniu ich od niepotrzebnych zadań.

Dostosowanie się do potrzeb klientów

Przedsiębiorca zleca doradcom coroczne badanie satysfakcji klientów i przygotowanie raportu z tego badania.

Przedsiębiorca bez angażowania swoich zasobów co roku dostaje informację na temat zmieniających się potrzeb klientów i dzięki temu może dostosowywać swoją ofertę do oczekiwań rynku.

 

Tab 1. Źródło: Opracowanie własne.

 

Łatwo zauważyć, że wyżej wymienione, przykładowe usługi doradcze dostarczają konkretnych korzyści, które łatwo przeliczyć na pieniądze. Efektem umiejętnego wykorzystania usług doradczych w przedsiębiorstwie jest redukcja kosztów, która jest możliwa poprzez usprawnienie procesów i czasowe wykorzystanie zasobów zewnętrznych bez zwiększania kosztów stałych przedsiębiorstwa.

Zewnętrzne wsparcie doradcze dostarcza więc wiedzy, umiejętności, narzędzi i zasobów ludzkich do zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa przy odpowiednim koszcie tej usługi.

 



[1] A. Purgat, A. Stańda, Podstawy zarządzania, Poznań 1997, s. 5.

[2] Peter M. Senge jest jednym z twórców pojęcia organizacja ucząca się, por. P. Senge, Piąta Dyscyplina, Wyd. Oficyna Ekonomiczna, 2006;

[3] Kupczyk A., Korolewska-Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany w firmie od reengineeringu do organizacji uczącej się , INFOR, Warszawa 1998

[4] Mirvis P., Historical foundations of organizational learning,  Journal of Organizational Change Management 1996, Vol. 9, No 1.

[5] Efekt synergii oznacza uzyskiwanie zwielokrotnionych korzyści dzięki umiejętnemu połączeniu części składowych całości, internetowa Encyklopedia zarządzania

[6] Na podstawie: Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie. Zarządzanie zmianami, red. T. Wawaka, Wyd. Informacji Ekonomicznej Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2001, str. 269-277.

[7] Beck K., Organizational learning, Information Management &  Economics, Inc., http://home.istar.ca/~`ime/knowledge.htm, 28.05.2002

[8] Garvin, D. A. (1998) Budowanie organizacji uczącej się, w Harvard Business Review on Knowledge Management, s. 51, Wyd. Harvard Business School